八年一封信：叮咚买菜被美团收购那天的组织叙事

大多数企业投入大量时间和金钱打造企业文化，却很少审视自己的“底层操作系统”。那才是真正决定企业能走多远的核心——且一旦形成，很难改变。2月5日，叮咚买菜宣布被美团收购，创始人梁昌霖的内部信也在同日流出，这封信堪称近年来我见过的最佳组织叙事样本之一，值得细细剖析。

一、一个不易察觉但深刻影响行为和决策的概念：沙因的“深层假设”

很多做企业文化的人都知道埃德加·沙因的“企业文化三层次”睡莲模型：

• 人工饰物：着装、仪式、故事、标语、办公环境等，犹如水面上看得见的花叶。

• 价值观念：公司公开宣称的愿景、使命、价值观、战略、制度等，犹如水面下的茎。

• 深层假设：公司成员潜意识里「理所当然、不言自明」的信念、认知、人性观、关系模式等，犹如扎根在泥里的根。

  
  

价值观和深层假设，到底有什么不同？

先说一个常见的误解：有人认为「价值观是说的，深层假设是做的」。这个说法不准确——真正按价值观行事的企业大有人在，叮咚买菜就是一个。价值观和深层假设的区别，关键在于“意识”和“可质疑性”。

价值观，是有意识的信念——你知道自己在做一个选择，而且这个选择可以被讨论、被辩护，甚至被修改。

深层假设，是潜意识的信念——你根本不觉得自己在做选择，因为在你心里，那就是世界运作的方式，是理所当然的，甚至不会想到要去质疑它。

价值观是一种「选择」，深层假设是一种「世界观」。你知道自己在做一个选择，和你压根不觉得自己在做选择——这才是两者最本质的区别。

还有一点值得特别说明：价值观和深层假设之间，有一条演化的路径。

有意识的选择（价值观）

↓ 反复实践

↓ 被验证有效

↓ 内化为集体无意识

沉淀为理所当然的信念（深层假设）

这也解释了为什么优秀的企业文化很难被复制——你能看见别人的价值观，去学、去照搬、去贴墙上；但你看不见别人的深层假设，因为那些东西，连他们自己都未必说得出来。行业不同，企业所处的时代不同，也未必能照搬。

如何识别你们组织的深层假设？

我们在帮企业做企业文化梳理时，识别深层假设有一个直接的方法：找出创始人或核心管理层过去三到五年里，做过的最难的五个决策，把每个决策背后「牺牲了什么、坚持了什么」列出来，然后找规律。

具体可以在访谈中问这样几个问题：

• 你做过的最难的决定是什么？当时放弃了什么？

• 有没有哪一次，有人提出一个很诱人的机会，但你们拒绝了？为什么？

•  你们内部有没有某些不成文的规矩？新人会在哪些事上碰壁？ 那个反复出现的「坚持」，就是你的深层假设。那个让新人碰壁的不成文规矩，往往就是深层假设的日常显现。

二、一个被低估的能力：组织叙事 

梁昌霖这封信，展示了很多管理者缺乏的一种能力——在组织最脆弱的时刻，重新诠释意义。

这就是组织叙事（Organizational Narrative）的核心功能：它不是讲故事，而是在关键时刻，帮助组织成员重建「我们是谁、我们做的事有没有意义」的认知。

① 主体确立（Reclaiming Authorship）：我们在做决定，不是在被命运推着走。

信的开头是：「今天，我们正式与美团签署了出售协议。」

注意措辞——「签署」，不是「被收购」；「协议」，不是「交易」。这是一个微小但重要的语言选择。它在告诉员工：这是我们做的选择，不是失败，不是被迫。 公司的主体性，在叙事层面被保住了。

很多企业在面对裁员、重组、被并购时，公告语言往往充满被动语态和模糊表达，恰恰暴露了管理者自己的慌乱。员工读出来的，是：连老板自己都不知道这意味着什么。

② 价值承接（Bridging Value）：我们做过的事，不因公司的消失而消失。

梁昌霖在信中列了一串数字：85% 源头直采、12 家工厂、建立的前置仓模式……然后说，这些东西「在更大的平台上能发挥更大价值」。

这句话解决了员工最深的焦虑：我这八年做的事，流过的汗算数吗？他的回答是：算。而且会在更大的地方被放大。

这不是画饼，而是把员工的个人叙事，从「为叮咚工作的八年」重新锚定为「参与建立了一种能力、一种模式」——这个意义超越了公司本身，也超越了这次收购。

③ 意义升华（Elevating Meaning）：相信相信的力量，在更大的舞台上继续发出我们的光芒。

信里有这两句话：「在更大的平台上发挥更大的价值」、「与优秀的同行，继续做难而正确的事」。而这，恰恰也是深层假设形成的过程——价值观只有被时间反复验证，才能真正成为组织的骨髓。梁昌霖用八年将“做难而正确的事”变成“叮咚买菜”这个品牌的信念和肌肉动作。在内部信中，继续激励团队保持住，在美团的大平台上，通过食品健康、美味与创新，让人们吃得好，让生活更美好。

三、对品牌和企业文化负责人而言，这意味着什么？ 

我知道看到这里，很多人的反应是：「道理我都懂，但我们老板不是梁昌霖，我该怎么办？」这是一个好问题，也是我在实际咨询工作中被问得最多的问题之一。根据我们的实践经验，分三步来做：

第一步：识别深层假设，而不是凝练价值观。

做企业文化梳理时，第一件事不是「企业文化应该是什么」，而是「企业文化实际上是什么」。

用上面提到的访谈方法，找出那个反复出现的「坚持」，那个让新人碰壁的「不成文规矩」。这一步很多企业跳过了，直接进入「凝练价值观」。结果文本化的，是他们希望自己相信的东西，而不是他们真正相信的东西。

这两者之间的落差，员工感受得到。这也是很多企业文化建设失效的根本原因——不是执行问题，是起点就错了。

第二步：把深层假设转化为可被讲述的故事。

深层假设是抽象的，故事是具体的。

在与 OPPO合作中，发现「本分」这个词在其内部是一种真实沉淀下来的行为准则，客户团队处理问题的方式让我们直接感受到了这个词的分量。例如：对于认知偏差及时作出诚恳回应，并主动予以纠正与补偿——这就是基本假设在起作用。「本分」背后的深层假设，大概是：做事先做人，做生意最终靠的是口碑和信任，走捷径的代价迟早会被算清楚。 这个假设不需要被写出来，因为在 OPPO 员工看来，这是「做生意的常识」。

但如果 OPPO 的员工只是背诵「本分」这个词，它什么都不是。真正让它有生命力的，是那些“在利益冲突时的反应”以及由此被口碑传播的故事。那些故事，是深层假设的载体。

所以，找到那些故事，让它们被反复讲述——这是企业文化落地最重要的工作之一。

第三步：在关键时刻，做好组织叙事。

组织叙事不是只在危机时才用，但危机时刻是最能检验你平时有没有练过的时候。

在根元咨询看来，一封好的组织叙事内部信，有三个结构要素：

这三个要素，不只适用于写内部信。每一次组织变革、战略调整、人事动荡，都是需要叙事的时刻。而叙事能力，本质上是意义管理能力。管理者最重要的工作之一，就是在不确定的时刻，帮组织成员维持「我们做的事是有意义的」这个信念。

沙因晚年说过一句话：我们总想着怎么改变文化，却很少去想文化是怎么延续的。 叮咚买菜的故事，给了这个问题一个真实的答案：

企业文化不是被设计出来的，是被活出来的。是创始人在压力最大的时刻，那个本能的选择。是他在八年里，把一个有意识的价值观，用一次次的决定反复锻打，最终让它沉入组织的无意识，变成所有人觉得「理所当然」的信念。是员工在某一天，突然意识到：他不是在说价值观，他从一开始就是这么相信的。那一刻，价值观就变成了深层假设。文化，就真正活了。

哪怕公司不在了，那个相信还在。

这，才是企业文化真正的资产。

图片来源：叮咚买菜官网、公开资料、《企业文化生存与变革指南》埃德加·沙因等