品牌思维如何提升客户价值?

客户价值，是客户获得并使用产品过程中对于所得利益与所付代价的差异感知。所以提升客户价值的基本之道不外乎两个基本面的运作：要么是提升“产品的价值”，要么是降低顾客为获得、使用产品的“代价”。这里的“价值”与“代价”这两个概念，都涉及到复杂的产品完形构建或商业模式的效应，同时，又带有很多感觉或认知性的心理成分。

全面理解客户需要，构建符合他们目的的“完整产品”

增加现有产品的效用、同时降低价格，固然可以提升客户价值。但当产品供应远大于需求，各厂商的产品之间又越来越趋向于同质化的时候，这种简单的提效降价的努力，如果不能实质性地增加客户所需要的新的价值，往往以价格战告终。所以，在考虑或实施业务转型的过程中，可以从更为全面的角度，去重新审视客户的需要，不仅要理解客户对产品特性（如支付APP完成支付功能时的便捷顺畅）的满意度，更要去理解产品在完成客户特定任务过程中的表现（如对购买某一类商品时主动推送商家优惠信息），甚至进一步理解客户完成这个特定任务前后的更广泛的需要（如对消费者的现金余额的管理，商家积分的管理等等）。当从这样的视角出发，厂商就有了无限机会来增加客户所需要的价值，同时也为自己的生意升级安装了强大的机会探索与挖掘的发动机。

当厂商发现客户围绕原来的产品使用还有新的需要未被满足时，除了单纯的从技术角度改进产品之外，还往往需要丰富、乃至改造自己的商业模式，以便满足客户更为全面的真实需要。例如，上述支付工具演化的过程中，就涉及到拓展更多的商家伙伴资源，并在更广更深的层面上与他们分享信息，同时，要设法促进他们之间的互相合作，使客户能够把不同商家的优惠积分合并使用。这个过程涉及到诸多交易规则的设计、合作网络的搭建和信息系统的改造等等商业模式的重构迭代。但一旦完成这些工作，不仅客户价值得到了实质性的提升，而且同行的复制也会变得十分困难。

这种从不断发现和满足客户新的需求出发，将局部而简单的产品推向更为完整的产品的过程，不仅适用于互联网服务领域。在实体产品制造领域也有诸多成功的例子。熟悉乐高企业发展过程的人们一定会记得，这家公司的早期产品仅仅是一些木制小积木而已。然而，为解决积木组件之间的耦合问题，他们创造了标准可连接部件；为了给儿童更安全更环保的材料，他们全面采用了特选的塑料；为了方便客户参观所有可能的搭建完成样品，他们创设了乐高乐园；如今，为了帮助开发儿童的创新能力，他们又把数字化部件吸收进了产品目录当中。以此，将一个貌似简单而低门槛的行业，带入了全新的数字化智能的时代，同时，极为有效地给客户提供了与时俱进的全新价值。

这里需要注意的是，所谓客户的需要，并非仅仅限于功能层面的需要，更非限于那些他们能够直接告诉厂商的功能性需要。在大多数情况下，客户能够说明白的需要，往往他们真实需要的一部分。在哈佛教授克里斯滕森曾多次引用的“奶昔消费者到底要什么”的例子中，当研究人员直接问前来购买奶昔的人“你为什么要买奶昔”，得到的答案多半是：他们或他们的孩子饿了。但进一步观察可以发现，在可以解决填饱肚子的商品选择中，早上来买奶昔的人很多是为了对付一个小时左右驱车上班路上的单调：奶昔既方便驾车时吸食提一下神，又不至于一下吃完。下午和傍晚来买奶昔的人，很多是为了让孩子在其他不那么健康的零食和晚餐前适当垫一下饥饿感这两者之间找到一个平衡，并表达对孩子的爱。当有了这样的发现之后，对于产品特性（如稠度、口味、包装尺寸等等）和广告诉求的改进自然就会更加具有真实的方向指引。

这类发现再引申一步，就可以理解，通过品牌塑造为产品赋予特殊意义，也是客户价值提升的重要途径。事实上，有研究表明，虽然人们经常貌似理性地告诉商家，他是因为这个或那个功能性的理由而选择产品的，但实际上，至少有不低于50%的机会，他是为了个人的身份认同、对产品或厂商品牌的文化特征、或者为了表达自己对于某些特定对象的爱憎等等情感性或者表达性的理由，而选择了特定的产品。在此过程中，这个特定客户把这种产品通过品牌表现出来的特别意义作为一种特殊的附加价值，并愿意为此种特殊（也就是具有本质差异化）的价值而付出特别的价格。所以，一些长期注重品牌建设的厂商（如消费品领域的Nike或者上面提到的乐高，专业服务领域的麦肯锡，工业品领域中的IBM），一直在为了满足客户的特殊情感需要，而极为认真地维护着他们与客户之间共享的意义价值，由此，长期地享受着特殊情感价值投资所带来的客户青睐。

总而言之，企业转型的本质不外乎对产品与市场的重新选择，并实现相应的技术与商业手段的实质性转变。在企业规划或实施转型的过程中，如果把提升客户价值作为一个考量视角，以理解和满足客户的真正需要作为指南针和发动机，的确可以衍生出很多改变原来产品形态，或者构建全新商业运作方式的思路。