如何把企业文化真正“活”出来

为什么文化建设工作做得轰轰烈烈，员工却对文化毫无感觉？为什么文化转型转了三年，老习惯、老模式依旧岿然不动？为什么文化价值观考核越来越浮于表面，最后沦为例行公事？为什么企业提倡创新文化，在产品和技术上却节节落后？

关于文化，有太多残酷的为什么，让人不禁想要问：“搞文化”到底有没有用？到底怎么才能落地文化？

对于企业来说，“搞文化”到底有没有用？

企业面对“文化”时多少有种矛盾心态。

一方面，每家企业在谈到文化时都会说文化对企业有巨大的影响力和价值，可能还会引述德鲁克的名言，“文化可以把战略当早餐吃掉“。

另一方面，残酷的现实是，很多企业的文化停留于墙上的标语，甚至员工都不能完整复述。而企业的诸多“文化建设”活动，在员工看来则是唱赞歌、画大饼，甚至是洗脑和对个人空间的侵犯。

是什么造成了这么大的差距？

原因就是很多企业没有意识到许多文化建设活动中所聚焦的文化，和德鲁克那句话里所说的组织内部活生生存在着、生长着、影响着每个人和整个组织的“真”文化，它们不是一回事儿。

“真”文化是员工作为一个人，在工作的整体性体验当中收到的信号的整合。相较于团建活动、文化宣传海报、文化大使评选，员工对文化的感受更多来自于一些“日常”因素：我们是如何对待客户的，我们是如何彼此合作的，我们的领导者是什么样的人，我们会因为什么样的行为提拔人和处罚人……

或许我们可以把它描述成组织“行走的价值观”。不管企业有没有“搞文化建设”，“真”文化一直存在，而且全面体现在业务、管理动作和行为中。

如果企业内真正的文化与其战略背道而驰，则可能发生如德鲁克所言的情况，企业的战略会被文化当早餐吃掉。但如果这个真正的文化，被有效地塑造、引导并真正落地，将能够助力企业实现愿景使命、业务结果和美好组织“三赢”的目标。

所以，“搞文化”有没有用，取决于企业有没有聚焦“真”文化。

关于文化落地的三大迷思

当聚焦于“真”文化时，我们会发现，要让某种文化对组织和员工而言成为“真实”，关键在于落地，也就是让文化被翻译为可听、可见、可感的具体体验。

然而，在文化落地方面，许多企业会遭遇三大迷思。

这是许多企业在落地文化时会走入的陷阱。

诚然，精心设计的文化宣传和活动会给员工带来持续的输入、丰富的体验，会产出某些象征性、标志性的图案、金句、活动或是icon，这对于企业文化的持续传播是必不可少的。

但是，文化宣传和活动只是文化落地的一个部分。“观其言而察其行”，员工正是遵循孔子的古老智慧来观察企业的。假如业务和管理行为没有紧跟文化的表达与宣传，那么这种割裂一定会被观察到、感受到，继而带来困惑、怀疑甚至不信任和负面的揣测。

许多企业为了让文化“落到实处”，决定把文化价值观融入考核，与薪酬、绩效、晋升、干部选用挂钩。

文化价值观考核确实会提高员工对于文化的理解和重视程度，也是一个在人才领域落地文化的有效工具。

但问题是，孤立的文化价值观考核本质上是一种“以考代管”的懒政，只是把要求抛给了员工，并没有引导他们思考和共识在自己的工作岗位上具体如何做，来体现这样的文化价值观。一种可能性是，文化价值观考核越来越“主观”，越来越脱离实际行为，最终沦为“印象分”或在某种情况下的“卡人”工具。另一种可能性是，不同的管理者和员工对究竟如何做是符合文化价值观的行为莫衷一是、各自发挥，最终企业文化内核被稀释、耗散。

还有许多企业认为，文化落地就是企业把文化价值观以及倡导什么行为、反对什么行为向员工宣贯，让员工照章执行。

不可否认，在企业文化生成和落地的过程中，企业相较于员工处于相对主导的地位。但单向宣贯的方式把员工仅仅视为信息的接收者，而没有让员工去理解、思考、体验从而认同、拥有企业文化。

著名的成人学习7-2-1法则告诉我们，成年人的学习10%来自于信息接收，20%来自于互动讨论，70%来自于行动实践。在企业实践中，我们会发现，不管是文化还是其他任何议题，当员工充分贡献智慧、表达观点以及情感、并将议题与他们的现实工作充分联系之后，他们对最终结论的认同度、拥有感将显著提高，尽管这个结论可能和他们最初的观点有所不同。

以行践言：“活”出文化的系统视角

有效的文化落地需要破除这些迷思，真正“活”出文化。也就是说，让文化在业务战略、组织管理、人才与领导力等企业的方方面面都展现出来。让企业的每一个员工的每一天工作中，都有意识地思考和践行企业文化，成为企业的文化大使。让企业的文化表达与行为高度一致，真正做到以行践言，传达出真诚而有力量的文化内核。

正如品牌理念是在与客户接触的产品、服务、空间、传播等所有“触点”中体现出来的一样，企业文化也需要找到在业务、组织和人才全领域的关键“触点”，而非仅仅局限于人力资源领域的行为准则、价值观考核等方面。

例如，当企业的文化提倡“创新”时，需要回答的关键问题是：我们的产品设计怎样体现了创新的理念？我们怎样面对日新月异的市场和客户需求？我们在组织层面如何孵化创新项目？我们如何对待可能伴随创新而来的风险和失败？

也就是说，企业文化必须被翻译或解码到业务、组织、人才的关键触点上，形成具体可执行的“行为标准”。

以美国西南航空为例，这是一家在普遍难以盈利的航空业一枝独秀的廉航公司。西南航空的企业文化是“LUV（爱）与乐趣”。这一文化最重要的体现就是西南航空独树一帜的客舱服务，员工被鼓励用各种创新、有趣的方式进行机舱广播、讲笑话或是其他“娱乐活动”，甚至获得了“空中德云社”的称号。

此外，西南航空在内部管理机制上对员工有极大的授权，允许员工根据一线的情况自主选择处理方式。西南航空对员工非常“护犊子”，当员工犯错时，只要有正当理由，公司不仅不会惩罚员工，还会帮助员工善后，甚至有“宁愿得罪乘客，不要得罪员工”的说法。这是因为西南航空相信只有让员工感受到“爱”，TA才能传递“爱”。

从文化理念到关键触点上行为标准的翻译和解码，并非企业向员工的单向输出，而是通过互动、共创，从身、脑、心三个维度让员工真正理解、认同和拥有企业文化，成为企业文化的大使。

“身”代表着让员工充分地、多维度地体验从而理解“我们的文化是什么”（What）。在这里可以引入多元化的感知体验，包括口号、宣传语（语言），照片、影片（图像），主题歌曲（音乐），文化故事（故事），甚至一些小众的文化体验方式例如舞蹈、戏剧、游戏等等。

“脑”代表着引导员工思考并相互探讨，这样的文化意味着“我们该怎么做”（How）。这就需要通过在一些关键触点上相关员工的群策群力和脑力激荡，共创适合企业业务和管理现实的文化落地举措。一些发生在过去的文化故事会成为很好的启发，但更重要的是面向未来，可以有哪些策略和行为上的创新和改变。

“心”代表着帮助员工将企业文化与TA的个人价值观相链接，从而对企业文化产生真正的认同和拥有（Why）。企业文化的深度落地过程，往往会伴随着员工的自我探索，尤其是对自我价值观的探索。在让企业文化真正走入内心之前，员工势必要问自己：这是我想要认同和接纳的吗？这与我的价值观可以融合吗？帮助员工找到企业文化和他们个人价值观相联系的方式，才能让企业文化真正走进员工心里。

关键视角3：Being, Doing, Saying全层次

在以上两个视角中，似乎在以上两个视角中，似乎是先有了一个文化的表达（文化之“言”），然后我们在谈论这种文化表达的落地或践行（文化之“行”）。真的是这样吗？文化的宣传表达与文化的落地践行，究竟是什么关系呢？、

埃德加·沙因关于文化的荷花池隐喻，是一个描述这两者关系的很好的模型。荷花池水面以上的花朵和叶子是我们可以看到和评估的文化之“行”。创造池塘的农民会公开叶子和花朵，并同时宣布相对应的“信念和价值观”（文化之“言”），例如：“这个池塘盛开了红色的花朵”。而池塘里的种子、根系、水质、肥料则是真正孕育了花朵和叶子的“真”文化，沙因称之为“基本假设”。

当池塘开出了几朵白色的花，不符合“这个池塘盛开了红色的花朵”的宣言时，农民该做什么？他可以去思考这句宣言是否需要更新和调整。他也可以去审视是水面下的什么让池塘开出了几朵白色的花，是否需要调整种子、根系、水和肥料。但如果他选择把白色花涂上颜料，变成红色以符合他的宣言，这无疑是一种荒唐而无效的做法。

因此，并非是文化之“行”落地文化之“言”，而是文化之“言”（Say）与文化之“行”（Do）必须协调一致，且与水面下的真正的文化内核（Be）相统一。文化的“言”与“行”，共同将水面下不可见的文化内核呈现出来，打造整合的、一贯的、从而是真诚有力量的文化Be-Do-Say。

企业文化提炼与导入工作坊

▪ 工作坊价值

- 从战略、品牌、文化的整合视角出发提炼企业文化，创造助力业务突破的组织场域。

- 将文化“翻译”为业务、管理行动，让每个团队与个人理解如何在日常工作中践行、“活出”企业文化。

- 强化团队身份认同，凝聚团队，激发动力。

▪  工作坊亮点

- “枝叶同源”：从企业的基本信念系统出发，构建战略、品牌、文化的有机协同。

- “知行合一”：从文化的Say（表述和宣传）与Do（业务管理行动）两方面，全面解码和落地文化内涵（Be）。

图片来源：作者研究整理、unsplash