中国品牌日 | 从品牌到叙事：企业观念资产建设的一次必要转向

过去十年，中国品牌工作者经历了一个从兴奋到困惑的过程。我们曾经坚信：定位一旦确立，就要长期坚持；品牌资产可以量化；广告、产品、服务都要围绕一个核心意义反复强化。这套逻辑在稳定增长的时代行之有效。

但今天，市场变得更快、更不规则、更受情绪驱动。一个品牌的“正确”未必能换来共鸣，而一个能够持续展开的“叙事”却往往更能团结利益相关方。

于是，一个问题摆在我们面前：从“做品牌”到“构建叙事”，到底改变了什么？

一、叙事让抽象的服务变得可感知

营销学之父菲利普·科特勒曾坦承：“品牌”已经从一个清晰的法律概念和标识概念，膨胀为一个几乎涵盖企业所有无形价值的容器。这种膨胀带来了一个副作用：品牌工作者在描述自己服务时，要么说得太虚（“提升品牌影响力”），要么说得太碎（“做VI、做投放、做公关”），始终缺少一根能把所有动作串起来的红线。

而“叙事”不一样。叙事理论家沃尔特·费希尔（Walter Fisher）提出过一个著名的判断：人本质上是一个“讲故事的存在”（Homo narrans）。我们理解世界、记忆信息、形成信任，不是通过冰冷的参数列表，而是通过故事。一个企业能被记住的，从来不是它的组织架构图，而是它讲述过的、让人相信的那些故事。

在这个意义上，“叙事”为企业品牌工作提供了一根清晰的红线：帮助企业澄清自身在演化历史中的自洽逻辑，并发展出激动人心的表达框架，让所有利益相关方——用户、员工、合作伙伴、投资人——更好地接受、认同和共鸣这家企业所代表的意义。

一个例证： 想想“胖东来”。如果你用传统品牌框架去分析它，你会说它的品牌定位是“极致服务的区域零售企业”，品牌资产来自“口碑”。这没错，但很苍白。真正让胖东来获得持续关注和认同的，是它不断被讲述的故事——老板如何对待员工、员工如何对待顾客、企业如何应对危机。这些故事形成了一个连贯的叙事：一家把“人”放在第一位的企业。顾客走进门店，不只是购买商品，而是进入这个叙事的一个场景。这就是叙事比“品牌”更具象、更可感的地方。

所以，当我们说“做叙事”而不是“做品牌”时，我们实际上是在说：品牌工作者真正交付的，不是一个模糊的名词，而是一条能讲下去、能让人参与进来的故事线。

二、叙事天然带有立场和建构力

传统品牌理论中，“定位”容易给人一种客观、中立的错觉——好像市场里有一个空位，我们把它找到并占住即可。但叙事不是这样。叙事永远带有视角和主张，它本质上是在邀请受众“站到我们这一边来看问题”。 

修辞学家肯尼斯·伯克（Kenneth Burke）有一句被反复引用的话：“叙事不是反映现实，而是选择性地呈现现实。” 每一次讲述，都是一次视角的投票。你选择从哪个角度进入故事、把什么放在前景、把什么留在背景，这本身就构成了对受众的引导。 

举一个中国人更熟悉的例子：几年前，新能源车普及的最大障碍被普遍描述为“里程焦虑”。这是一个客观存在的痛点。但如果品牌叙事只停留在“我们的车续航更长”，其实还是在对方的焦虑框架里打转——你承认了“焦虑”的前提，然后试图用参数去战胜它。 

真正有效的叙事重构，是一些品牌开始讲述“补能网络”的故事。比如蔚来提出的“可充可换可升级”，或者小鹏强调的“超快充生态”。这个叙事转换，把消费者的注意力从“焦虑”转移到“便利”，从“参数比较”转移到“生态体验”。更重要的是，它悄悄改变了一个基本假设：不是车跑得不够远，而是补能还不够方便。一旦你接受了这个叙事，你就会更关注充电桩布局、换电站数量，而不是单纯比续航数字。 

这是叙事最精妙的力量：它不直接反驳你，而是重新定义问题。法国哲学家利科（Paul Ricœur）把这种能力称为“叙事身份”（narrative identity）——人也好，企业也好，不是先有一个固定的本质再去讲述，而是在讲述中不断塑造自己。叙事工作者的任务，就是有意识地设计这种塑造过程。 

相比之下，传统定位往往更像一次“命名”：我们是什么品类、什么第一。而叙事从一开始就要求我们回答更精细的问题：谁是故事的主角？谁是反派或障碍？受众在故事里扮演什么角色？我们想让他们感受到什么？

这些问题，是定位理论很少问的。而这恰恰是今天品牌工作者真正需要掌握的技能。 

三、叙事比品牌更能适应不规则变化

传统的品牌理论有本质主义色彩：定位一旦确定，就不能轻易改变。大卫·艾克（David Aaker）的品牌资产理论、特劳特与里斯的定位学派，都强调一致性是品牌建设的基石。这在逻辑上没错——朝三暮四的品牌无法积累信任。

但在实践中，这个原则容易走向两个极端：要么品牌传播变成同义反复，广告语喊了十年，消费者已经麻木；要么业务部门根本做不到严格遵循定位，因为产品创新、渠道策略、客户服务各有各的逻辑，强行统一反而造成内耗。

战略管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）很早就指出：“精心设计的战略规划，往往在市场真正变化的那一刻变得无关紧要。” 他区分了“预谋战略”和“涌现战略”，认为真正有生命力的战略往往是边行动、边调整、边形成的。叙事，恰恰比定位更适合这种“涌现”的逻辑。

举一个中国市场的例子。东方甄选最初进入公众视野时，叙事的核心是“知识带货”——董宇辉一边卖牛排一边讲英文，一边卖大米一边念诗。这个叙事迅速出圈。但随后，它经历了管理层变动、主播争议等一系列波折。如果它是一个严格的定位型品牌，可能会陷入混乱：到底应该强化“知识”还是淡化“主播个人”？但东方甄选的做法是让叙事自然生长——从“知识带货”延伸到“自营产品品质”，再到“助农情怀”，再到“企业治理的故事”。核心主题“真诚、文化、品质”没有变，但叙事在不断生成新章节，回应每一次市场情绪的变化。

这就是叙事的柔韧性。 它有一个稳定的内核，但允许外延生长。它不需要每次传播都重复同一句话，而是可以像一部连续剧一样，每一集独立成章，又服务于整体主题。

另一个佐证来自认知科学。心理学家杰罗姆·布鲁纳（Jerome Bruner）发现，人类的记忆对“论据”是挑剔的，但对“故事”是宽容的。一个定位主张（“我们是行业领导者”）需要反复强化才能被记住，而一个好的故事只要讲一次，就能在大脑里生根。更重要的是，故事允许变异——同样一个品牌叙事，在不同的渠道、不同的受众面前可以有不同的讲法，只要不违背核心情节。这种灵活性，在短视频、直播、社交媒体的碎片化传播环境中，几乎是生存必备。

相比之下，传统的品牌手册往往试图规定每一个触点的表达，结果要么被一线团队无视，要么变成教条主义的枷锁。叙事则提供了一套更宽松、更有机的规则：守住主题，拥抱变化。

四、给品牌工作者的三条启示

从“品牌”到“叙事”，不是概念的替换游戏，而是一次工作方法的调整。它带来了三个具体的行动方向：

图片来源：unsplash、公开资料